Série: Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão – Parte 1

Em direção a um novo tipo de Conselho Deliberativo

A atuação dos Conselhos Deliberativos dos fundos de pensão, de modo geral, tem foco excessivo em questões operacionais, compliance com obrigações legais e problemas administrativos.

Sobra pouco tempo para uma abordagem mais profunda de aspectos estratégicos e para fixar o olhar no longo prazo, fundamental para antecipar as mudanças necessárias nos planos de aposentadoria que administram.

Sob pressão crescente, respingadas pelos movimentos “disruptivos” que vem afetando as empresas patrocinadoras e causando redução na quantidade de empregados, essas instâncias superiores precisarão agora demonstrar sua relevância na determinação do destino das organizações de previdência complementar.

Cabe aos boards estabelecer um ambiente capaz de criar inovação e crescimento e assim defender os fundos das inúmeras forças transformadoras que ameaçam os modelos estabelecidos de complementação de aposentadoria do setor privado corporativo. 

A substituição dos membros indicados pelas patrocinadoras para os conselhos dos fundos de pensão costuma ser reativa. Isto é, a substituição tem, normalmente, uma causa externa e acontece por razões desvinculadas dos destinos do fundo.

Nunca esteve na agenda das empresas patrocinadoras e continua não estando, o estabelecimento de processos planejados e com objetivos definidos de renovação dos membros dos conselhos de seus fundos de pensão.

Renovação num conceito bem amplo, envolvendo programas de sucessão, processos estruturados de seleção de conselheiros, busca da equidade de gênero, políticas de diversidade, limitação de mandatos, são temas que passam, num olhar mais amplo, ao largo desses colegiados.

Mas a renovação deveria estar na agenda dos fundos, porque é a única maneira de trazer mais rapidamente para os boards um novo perfil de conselheiro.

Profissionais com conhecimento e experiência em segurança cibernética, IA (Inteligência Artificial), indústria 4.0, realidade aumentada, transformação digital e mineração de dados, só para citar algumas tecnologias, tendem a ser de gerações diferentes e mais novas do que aquelas da maioria dos atuais conselheiros.

Incorporar membros mais jovens aos conselhos, teria impacto tanto no conteúdo como na dinâmica das discussões que ocorrem nesses órgãos. Eles trariam um olhar e uma perspectiva diferentes para o colegiado e provocariam a discussão de assuntos não tão familiares.

As empresas patrocinadoras estão se tornando mais abertas em relação ao valor da diversidade e dos benefícios que uma força de trabalho multigeracional podem fornecer. Da mesma forma, os conselhos dos fundos se beneficiariam do recrutamento de membros que trouxessem não apenas a expertise tão necessária. Mas trouxessem, também, uma visão mais contemporânea sobre como suas decisões afetam os participantes, os fornecedores e a comunidade.

Fornecessem, por exemplo, um caminho mais eficaz para fazer os empregados mais novos se interessarem por previdência.

Esses jovens executivos estão enfrentando um conjunto diferente de desafios nos seus papéis de gestores nas patrocinadoras e sua presença nos conselhos dos fundos de pensão poderia provocar discussões e acrescentar pontos de vista raramente abordados nas mesas de reunião dos altos escalões das entidades de previdência.    

A chance de mudança está nas novas gerações

Conselheiros mais jovens tendem a ser um pouco menos conformados com o “status quo” do que os demais membros do conselho. Eles carregam um conjunto diferente de especialidades, habilidades e competências. Possuem perspectivas mais frescas, são mais abertos, mais diretos e capazes de mudar o foco das discussões.

Um novo conselheiro, jovem, conseguiria ver o dilema de fomento dos planos de previdência complementar sob uma ótica diferente. Faria os conselheiros mais antigos pensarem duas vezes, desafiaria suas convicções.

Claro que não teriam a experiência de um conselheiro que atua há 30 ou 40 anos em posições de alta gestão, mas seria uma troca. O que se busca num board multigeracional é um equilíbrio entre expertise e experiência. A experiência se adquire com o tempo e é ela que nos torna capazes de ter um bom julgamento.

A busca por um pensamento mais fresco nos conselhos de administração está ocorrendo no mundo todo. Não é à toa que 45% de todos os novos conselheiros nomeados em 2017 pelas empresas que compõe o índice S&P 500 estavam no seu primeiro mandato (55% eram mulheres ou minorias).

Na Europa, também naquele ano, mais de 1/3 dos conselheiros nomeados pelas grandes empresas eram “marinheiros de primeira viagem” e muitos da categoria novas-gerações: 82% na Polônia, 59% na Rússia, 43% na Dinamarca, 41% na Finlândia, 39% na Bélgica, 35% na Noruega, 38% na França e 34% no Reino Unido (fonte: Spencer Stuart Board Index).

Os fundos de pensão deveriam seguir essa tendência, pelos mesmos motivos que suas próprias empresas patrocinadoras o estão fazendo mundo afora.

No entanto, não basta trazer membros jovens e brilhantes para os conselhos. Os colegiados precisam prepara-los para que se saiam bem, precisam cuidar da sua integração com os membros mais antigos, precisam ter a mente aberta e uma atitude receptiva e respeitosa em relação às contribuições deles.

Na segunda parte da série “Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão” veremos como identificar e trazer para o conselho um membro das novas-gerações.

Até lá, fique ligado.

 

Leia as próximas partes da série "Passos para ter um board de alto desempenho no seu fundo de pensão":
 

Parte 2: Identificando e trazendo para o conselho deliberativo membros das novas gerações

Parte 3: Um membro das novas-gerações se juntou ao conselho deliberativo. O que vem em seguida?

Fonte: Tradução e adaptação do artigo “How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact” escrito por George Anderson, Julie Hembrock Daum, Tobias Petri, Tessa Bamford e Rohit S. Kale.

Eder Silva
by Eder Silva

Principal Wealth – Expansion Leader – Mercer Brasil

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