Como as organizações podem superar quatro grandes obstáculos para criar um maior equilíbrio de gênero

Como as organizações podem superar quatro grandes obstáculos para criar um maior equilíbrio de gênero

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Como as organizações podem superar quatro grandes obstáculos para criar um maior equilíbrio de gênero
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Calendar02 Outubro 2018

Atualmente, muitas organizações reconhecem que promover o avanço das mulheres na força de trabalho oferece uma das maiores oportunidades para causar impacto no crescimento dos negócios e na inovação. Mas minimizar o desequilíbrio de gênero nas organizações vem se mostrando um desafio. Embora as mesmas venham atuando no sentido de obter uma maior paridade de gênero, ainda deve levar algumas décadas para que se atinja totalmente o potencial da força de trabalho feminina. 

Como a pesquisa da Mercer «Quando as mulheres prosperam, as empresas prosperam» deixou bem claro, a mudança não ocorrerá até que os líderes das empresas entendam a urgência do assunto e usem dados e análises para chegar à raiz do problema de desequilíbrio de gênero em suas organizações. 

Mas promover o sucesso profissional das mulheres também significa que as organizações devem ter sensibilidade e uma compreensão profunda em relação à psicologia de todos os indivíduos envolvidos – e precisam de pessoas que deem o exemplo e estejam comprometidas, com paixão e coragem, para conduzir a mudança. Mudar o comportamento de todos os indivíduos que compõem as organizações, ou seja, mudar a cultura organizacional, é mais difícil do que muitos projetos de gestão de mudanças, pois: 

  • Os homens têm um papel importante, mas podem não estar engajados à igualdade de gênero. Nossa pesquisa constatou que a representação feminina é maior nas organizações com homens que apoiam ativamente a inclusão e diversidade (I&D); no entanto, apenas 38% das pessoas entrevistadas disseram que os homens estavam envolvidos nesses esforços.
  • Boa parte dos comportamentos é inconsciente, de modo que não é impactada por campanhas de treinamento ou comunicação. Embora aspectos conscientes de fato tenham um papel nos desequilíbrios de gênero persistentes, as crenças e comportamentos inconscientes são muito mais prevalentes e muito mais difíceis de lidar. Na verdade, o treinamento de diversidade tradicional pode chegar a prejudicar os esforços de I&D, ao realçar nossa diferenças sem conseguir oferecer estratégias para superar preconceitos inconscientes.
  • As diferenças subjacentes em como mulheres e homens enxergam questões como a incerteza e respondem a processos são incompreendidas e perpetuam os desequilíbrios de gênero. A pesquisa sugere que homens e mulheres podem enxergar o processo de contratação de forma diferente; por exemplo, homens podem vê-lo como mais suscetível aos relacionamentos e à promoção ou autopromoção, e as mulheres podem vê-lo como mais rigidamente baseado nas qualificações. Diferenças como essas são importantes quando os processos são desenvolvidos com base em certos traços e percepções e de modo a recompensar tais traços e percepções, enquanto desvalorizam outros — e eles podem levar a desequilíbrios de gênero persistentes que não são responsivos aos esforços tradicionais de I&D.
  • Os sentimentos podem atrapalhar o processo. É importante reconhecer as emoções negativas que acompanham qualquer mudança — emoções que afetam todos os envolvidos. Por exemplo, os homens podem ver os esforços para se atingir a paridade de gênero como um jogo polarizado, em que as mulheres ganham e os homens perdem. Eles podem temer uma perda de status e privilégios, mas simultaneamente se sentir desencorajados de desfrutar de programas desenvolvidos para promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e para nivelar as oportunidades, tais como políticas de horário de trabalho flexível e de licença familiar. Ao mesmo tempo, algumas mulheres podem relutar em assumir tarefas mais intensas ou ascender de forma mais agressiva na hierarquia corporativa, temendo efeitos negativos em outras prioridades, especialmente na falta de conversas adequadas com as contrapartes masculinas sobre como obter o equilíbrio.

A resposta não é mudar as pessoas, e sim mudar os processos e práticas para que estes alcancem as pessoas. Isso significa:

  • Definir metas mensuráveis, com base no imperativo comercial e nos resultados das análises sobre onde as mulheres estão sendo prejudicadas em seu crescimento profissional. Por exemplo, a organização pode decidir que precisa de mais mulheres em cargos de resultados ou que quer reter mais mulheres depois que as mesmas tenham filhos.
  • Identificar os comportamentos que levarão a esses resultados e modelá-los. Isto pode significar, por exemplo, o aumento do número de mulheres que se candidatam a determinados cargos, ou o aumento da porcentagem de homens que tiram licença familiar.
  • Compreender o que está por trás do comportamento existente e escolher os melhores meios de impulsionar comportamentos novos. Por exemplo, se uma pesquisa interna revelar que homens se candidatam a um cargo novo com apenas 40% de certeza de que vão se sair bem nele, enquanto que as mulheres não se candidatam a menos que tenham 80% de certeza, a organização pode implementar práticas para que as mulheres atinjam esse limite de 80% mais rapidamente. Tais práticas podem incluir a oferta de treinamento adicional ou a melhora da compreensão dos potenciais candidatos sobre o cargo para facilitar a comparação de suas habilidades com os requisitos.
  • Líderes e exemplos modelarem os comportamentos desejados, em todos os níveis da organização.

Nos últimos quatro anos, vem sendo um grande prazer para nós trabalhar com organizações pioneiras que estão aproveitando os motivadores que comprovadamente aceleraram o progresso da diversidade de gênero. A questão agora é se mais organizações agirão para fazer mudanças definitivas. Considerando as recompensas – desde a produtividade e o engajamento maiores até a melhora na inovação e no crescimento – estamos mais otimistas do que nunca quanto à resposta ser positiva.    

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