Aumentando a produtividade através da análise da força de trabalho

Aumentando a produtividade

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Aumentando a produtividade através da análise da força de trabalho
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Calendar06 Julho 2017

No atual ambiente macroeconômico volátil, aumentar a produtividade da força de trabalho continua a ser uma alavanca chave, embora assustadora, para a maioria das organizações. Além disso, o aumento da inflação salarial, as lacunas de competências em meio à crescente automação, a liderança ineficaz e os baixos níveis de engajamento da força de trabalho estão dificultando a obtenção de ganhos de produtividade por parte das empresas.

Em nosso trabalho com cliente focado em aumentar a produtividade da força de trabalho, geralmente pensamos sobre a corrente causal que sugere que os efeitos são um resultado de uma mistura única de causas e condições. Por exemplo, se estamos tentando aumentar a produtividade das vendas, consideramos os conjuntos de capacidades (“causa”) que levam à alta produtividade, assim como as condições organizacionais (“condições”) que permitem a uma pessoa talentosa de vendas alcançar seu potencial máximo. O objetivo de nosso esforço analítico é, portanto, descobrir esses fatores para que a organização possa realizar mudanças sistemáticas para aumentar a produtividade (nesse exemplo, aumentar o desempenho de toda a equipe de vendas).

Este artigo examina como as organizações podem alavancar a análise da força de trabalho para resolver o desafio da produtividade, incluindo três etapas para um projeto bem-sucedido de análise da força de trabalho

Um Caso em Questão: Análise da Força de Trabalho de um Grande Banco de Varejo Asiático

Em nosso trabalho com um grande banco de varejo no sudeste da Ásia, conseguimos implementar análises da força de trabalho não só para descobrir os problemas de produtividade subjacentes, mas também para abordar esses problemas estrategicamente.

O banco estava enfrentando mais de 80% de desgaste de sua equipe de vendas na linha de frente. Isso, aliado às contínuas pressões sobre as margens, significava que a líder de vendas era incapaz de substituir todos os funcionários que estava perdendo.

Após investigação, descobrimos que os profissionais de vendas do quartil superior possuíam desempenho 80 vezes melhor do que aqueles do quartil inferior. Isso era um indicador claro de que talvez ainda mais crítico do que contratar pelas habilidades certas era preciso parar de contratar pelas habilidades erradas: aquelas encontradas no quartil inferior. Poderíamos elevar a produtividade apenas restringindo a contratação de “profissionais com desempenho pobre”, aplicando ferramentas de avaliação mais robustas no momento da contratação.

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