É preciso reavaliar a forma de engajar funcionários

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É preciso reavaliar a forma de engajar funcionários

  • 07/11/2017
  • Brasil, São Paulo

Definir objetivos que gerem resultado tem mais a ver com entender como funciona a mente humana do que com saber de cor o significado das cinco letras da sigla Smart, a mais famosa ferramenta de auxílio à definição de objetivos no mundo corporativo. E a mente pode surpreender.

Passamos três vezes mais tempo planejando o que vem pela frente do que ruminando o passado ou vivendo o presente, segundo estudos recentes de um grupo de psicólogos e filósofos liderados pelo americano Martin Seligman, diretor do Centro de Psicologia Positiva na Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos.

Os pesquisadores descobriram que, ao mirar o amanhã, experimentamos níveis mais altos de felicidade e mais baixos de estresse, possivelmente porque desenhar um cenário lá na frente é uma forma de organizar o caos diário e dar a ele um final bem-sucedido, ainda que virtualmente. Ou seja, mais do que aprender com ações anteriores e com a repetição de tarefas e comportamentos, o ser humano é movido pela imaginação do futuro. Daí a importância de estabelecer objetivos. Mas não qualquer objetivo.

A meta tem de ser “sonhável”, com benefícios diretos para os envolvidos, e não aumentar a frustração dos funcionários. É o que defende Sigmar Malvezzi, professor da área de organizações e comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. “Hoje podemos fazer muitas escolhas. Mas é inútil ter tanta opção se não houver uma trajetória definida para que essas alternativas façam sentido. Sem um plano coe­rente em que as pessoas vejam que estão crescendo e colocando em prática suas escolhas, vem a frustração — e com ela a raiva”, diz.

Esse estado de insatisfação leva à desconexão do empregado com a empresa. E aí, mesmo com objetivos bem desenhados, é improvável — para não dizer utópico — que profissionais competentes sejam encorajados a buscá-los.

Para evitar essa ruptura, muitas companhias estão reavaliando as metas e o jeito de envolver as equipes no cumprimento delas.

O poder do acordo

O bom objetivo começa com um check-list consistente. A efetividade da metodologia Smart é consenso entre os profissionais de RH, porque norteia o caminho para chegar a objetivos específicos (S, de specific), mensuráveis (M), alinhados à estratégia da empresa ou alcançáveis (A), realistas ou relevantes (R) e com prazo determinado (T, de time-bound).

A consultoria de recursos humanos Mercer vai além e acrescenta uma letra no final da sigla: um A, de agreed, acordado. “A meta precisa ser discutida entre o superior e os subordinados para que exista a negociação e o entendimento entre as partes”, afirma Marcelo Ferrari, diretor de desenvolvimento de negócios da consultoria.

A mais prosaica das iniciativas, a conversa, tem se mostrado uma excelente ferramenta de modernização do processo de acompanhamento de desempenho. Funciona no Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro). Era maio de 2016 quando Glória Guimarães assumiu o cargo de diretora-presidente da empresa de tecnologia do governo federal, uma gigante com 9 800 empregados.

O que ela encontrou por lá foi um cenário de 355 milhões de reais em prejuízos acumulados em 2015 e a insatisfação das equipes com práticas que não favoreciam a meritocracia.

Com o desafio de conseguir o comprometimento dos times com intenções bastante agressivas de diminuição de gastos e aumento de receitas, a presidente optou pelo olho no olho. “Visito nossas 11 regionais e converso diretamente com o pessoal para expor a real situação da organização e contar aonde queremos chegar. Mais do que falar, ouço o que eles têm a dizer”, afirma Glória. “Quando reformulamos a gratificação das chefias, substituindo critérios subjetivos por indicadores objetivos, surgiram reclamações pontuais, claro. Mas todas foram esclarecidas e resolvidas. As pessoas entendem que uma instituição mais justa é boa para todos.”

Outra questão delicada foi a mudança na forma de eleger os funcionários que recebem remuneração financeira por mérito. O Serpro libera uma verba anual para que seja distribuída entre os dez melhores de cada área, mas havia a queixa (recebida na ouvidoria) de que alguns diretores responsáveis por montar o ranking não estavam presentes no dia a dia dos empregados, principalmente daqueles com cargos operacionais.

Isso levaria a injustiças na avaliação do desempenho de cada um. A partir deste ano, quem vai montar as listas dos contemplados serão os chefes de divisão, mais próximos das equipes. Para Glória, as ações para manter o engajamento do time com metas mais claras e justas têm ajudado o Serpro a melhorar os resultados. O órgão terminou 2016 com redução no déficit financeiro, que caiu para 159,6 milhões de reais, e com aumento de 13,3% nas receitas.

A estratégia no dia a dia

A Visa, empresa de meios de pagamentos, igualmente reformulou as metas — depois da chegada do novo presidente das operações no Brasil, Fernando Teles, em setembro de 2016. A tática usada também foi a gestão participativa. “Fizemos reuniões presenciais com os 143 funcionários dos escritórios em São Paulo e Brasília para decidir em conjunto quais seriam os objetivos e a forma de atingi-los”, afirma Tiago Moherdaui, diretor de estratégia. “Queríamos garantir que todos tivessem o protagonismo na definição dos próximos passos.”

Os resultados dos principais indicadores de desempenho passaram a ser apresentados trimestralmente para as equipes — antes, apenas a atuação financeira da companhia era compartilhada. “Em poucos meses, notamos mais interesse das pessoas em saber como contribuir para o negócio, porque elas se sentem parte dele e assumem a responsabilidade”, afirma Moherdaui, que acredita que boas metas levam a estratégia da companhia para a rotina de líderes e liderados.

Essa aproximação entre o que o empregador quer e o que o funcionário deseja faz parte de uma prática que começa a ganhar força nas organizações, definida pelo professor Sigmar Malvezzi, da Dom Cabral, como “liderança artesanal”. “Meta não é algo burocrático. Ela é ajustável artesanalmente ao ambiente e às pessoas”, afirma.

O norte dessa personalização é a cultura corporativa. “Não funciona adotar indicadores que avaliam atitude de dono se há baixa autonomia e tolerância zero para erros, assim como não adianta orientar o trabalho para foco no cliente sem uma política de remuneração que premie quem se destaca”, diz Marcelo Ferrari, da Mercer.

A conexão do discurso com a prática

Entre 2014 e 2015, a Ultracargo, empresa do grupo Ultra, detentora de negócios como Ultragaz e Ipiranga, fez uma reavaliação das metas dos 600 funcionários para aumentar o alinhamento deles com o planejamento estratégico.

Agora que a companhia se prepara para expandir o mercado para a América Latina, o foco é afinar os objetivos com a cultura. “Historicamente, as metas coletivas aqui no grupo têm um peso muito grande. Com isso, a tendência é reconhecer e bonificar todo mundo na média”, diz Daniela Simi, gerente executiva de RH da Ultracargo. “Como queremos imprimir um aspecto mais forte de meritocracia, diferenciando e reconhecendo aqueles que estão acima do esperado e tomando medidas mais cautelosas com quem frequentemente não atinge os resultados, nossa intenção é aumentar um pouco o percentual dos objetivos individuais.” Hoje, os indicadores coletivos representam de 60% a 70% das metas na empresa. “É preciso ter cuidado, porque muita entrega pessoal pode gerar desalinhamento interno e competição”, diz Daniela.

A discussão entre o coletivo e o individual leva a outra polêmica: a das metas qualitativas e quantitativas. “Numa companhia altamente focada em resultados, a parcela de objetivos quantitativos é bem maior”, afirma Daniela.

Mas deve haver espaço para medir as competências comportamentais. “Quando a gente engessa muito a organização com medidores numéricos, tanto os gestores quanto a diretoria e o RH ficam sem margem para poder olhar para as pessoas”, diz. Na Ultracargo, os indicadores qualitativos respondem por 5% a 10% do total. “Fazemos um ajuste fino, porque esse balanceamento impacta diretamente no comportamento das pessoas e no ambiente organizacional.”

Não há uma proporção ideal. Cada companhia deve encontrar sua fórmula mágica, coerente com a cultura. A coerência, aliás, é um dos mais poderosos motivadores no trabalho.

Uma revisão de artigos conduzida pelos psicólogos Login George e Crystal Park, da Universidade de Connecticut, nos Estados Unidos, mostrou que as pessoas são movidas por três gatilhos internos: propósito, quando veem que suas metas contemplam algo maior; significado, a percepção de que o que fazem têm valor para si mesmas e para os outros; e coerência, observada entre o discurso e a prática.

Porque, no fim das contas, o ser humano persegue números e resultados, mas está mesmo engajado na busca de algo que faça sentido — no trabalho e na vida.

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Fonte: Você RH

 

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